Visste du att en av våra kunder dödar Coronavirus?

Bland våra företag vi analyserat de senaste åren ser vi att 60% av kvinnliga VD:s sköter städet själva på sitt företag. Det är resursslöseri. En VD som städar? När det finns proffs som gör det bättre! Dels missar VD:n egen effektiv arbetstid och dels blir resultatet sämre än när det sköts av proffs, d.v.s. större risk att sprida smitta.

Vi har haft förmånen att få arbeta med Nylands städ sedan 2014, företaget som är proffs på rengöring. Nu i coronatider kan det vara värt att notera vart på företaget det är som skitigast. De har mätt detta systematiskt de senaste åren. Kylskåpsdörren i lunchrummet ska du nog akta dig lite för. Visste du förresten att de sanerar ett rum på ett par minuter, sen är coronaviruset dött och försvunnet. Titta på videoklippet och lär dig mer!

Vill du komma i kontakt med Ann-Christine, så messa henne på 070-658 03 41 eller epost på info@nylandsstad.com. Detta är en kund jag varmt rekommenderar!

Två kombinationer som kan leda till krasch

Det är sällan en stor katastrof som får flyg att krascha. Även om Boeing 737 MAX 8:s krascher berodde på en felaktig sensor, sker de flesta flygkatastroferna genom den mänskliga faktorn. Dålig kommunikation och en kultur som begränsar medarbetarnas förmåga att se och agera på felaktigheter leder till flest olyckor. På samma sätt är det för företag.

I boken Outliers från 2009 beskriver Malcom Gladwell i ett kapitel hur flygkrascher uppstår. Han visar på att det är sju på varandra följande småfel som leder till olyckorna, inte en enda stor katastof. En trött pilot tillsammans med dåligt väder går att hantera. Det går att landa ändå. Med en trött pilot, dåligt väder, oerfaren andrapilot och åska går det ändå att säkert landa planet. Men tre delar till; t ex trasig radar, stressad markkontroll och lite flygbränsle kvar, då kan olyckan uppstå.

På samma sätt är det för företag som vill utvecklas. I våra analyser av över 60 företag ser vi att samtliga företag har både styrkor och svagheter. Ingen är perfekt, och det är sällan en total katastrof. Det är när vissa kombinationer uppstår som ett företag verkligen lyckas, eller när andra kombinationer uppstår som man verkligen misslyckas. Det är i princip aldrig en enskild anledning till ett företags uppgång eller fall.

Här beskriver vi två mer eller mindre vanliga kombinationer som leder till en stor risk att krascha.

Inget ledarskap + ingen ledstjärna = En ”herrelös” organisation

Företag där entreprenören inte lägger tid på vare sig ledarskap eller att skapa en gemensam målbild för sina medarbetare löper en stor risk att skapa en ”herrelös” organisation, eller en så kallad ”ballerina-kultur”.  Där är det upp till den enskilde medarbetaren om det ska bli något jobb gjort.

Entreprenören är en hårt arbetande människa fast i produktion. Denne känner sig handlingsförlamad och frustrerad när det gäller de medarbetare som väljer att inte arbeta hårt utan mest irrar omkring utan vare sig mening eller mål.

Samme entreprenör ser på de drivna ballerinorna med skräckblandad förtjusning. Förtjusningen sitter i glädjen över att de bara producerar och producerar. Skräcken sitter i den där molande känslan av ”vad händer om de försvinner?”

Har man som företag antingen ett tydligt ledarskap eller en tydlig ledstjärna klarar man sig ofta rätt ok.

Har man däremot både ledarskap och en tydlig bild framåt blir det en fantastisk arbetsplats som drar till sig de bästa medarbetarna.

Har företaget varken ledarskap eller ledstjärna får man förlita sig på tur och ballerinor.

Många gånger bygger framgångsrika företag i sin första fas på ett gott ledarskap, men ingen tydlig ledstjärna. Detta fungerar utan större problem upp till ca tolv anställda. Därefter hinner man inte som ledare att driva folk framför sig. Ställer man inte om sin organisation när man växer vidare ökar risken att man tappar ledarskapet. Ledaren fastnar i produktion, glömmer bort både att styra och vart man är på väg. Då hoppas man på tur i sin nästa rekrytering; att man ska få en till driven ballerina som springer åt ungefär samma håll som en själv. Tyvärr blir det sällan så, utan istället fastnar hela företaget i stagnation och frustration.

Enkundsberoende och inget utrymme för förändring

Nästa kombination vi sett mycket av är ”enkundsberoende och inget utrymme för förändring”.

En av de största riskerna med framgång är självgodhet, att man inte ständigt arbetar på att öka sin effektivitet. Detta är vanligt hos enkundsberoende företag, där man har en eller ett par kunder som står för över 50% av omsättningen, företaget går bra och en ”fat & happy”-kultur sprider sig i organisationen.

Många gånger har man då inte brytt sig om att utveckla marknad- & säljprocessen. När kunden sedan byter leverantör står man där med hakan i backen, känner sig sviken och får svårt att gå vidare. Då gäller det att ha starka ägare som inser allvaret snabbt och tänder till, inte bara sig själv, utan hela organisationen snabbt. Man hoppas dessutom att företaget anpassat sin produktion så att man snabbt kan skära bort onödiga kostnader för att landa mjukare i väntan på att säljorganisationen ska kicka igång.

När jag jobbade på ett stort telecom-bolag i början av 2000-talet hade de en strategi att i ett normalt läge skulle medarbetarskaran bestå av 70% anställd personal och 30% konsulter. Detta gav dem vad man kallar en ”dynamisk effektivitet”. När det blev högtryck i försäljningen var företaget redan van att ta in konsulter. Man fick  snabbt in extra resurser denna väg. När konjunkturen vände ned var man snabb på att säga upp sina konsulter för att på så sätt kunna mjuklanda. Flexibiliteten gjorde dem effektiva.

Fler kombinationer gör dig unik

Det finns en mängd kombinationer, både utifrån externa faktorer och intern struktur och kultur som både kan hjälpa och stjälpa dig. Hur dessa sätts samman och interagerar avgör om ditt företag klarar av att utvecklas eller om det leder till en krasch. Vår uppgift på Företagsutveckling Fredagar är att stötta dig att nyktert se era styrkor och svagheter så att du vet vad du kan och bör gå för att utvecklas innan det ens är en risk för en krasch.  Vi tar tillvara alla de möjligheter ni har, så att det är du och ingen annan som bestämmer hur högt du vill flyga. Men det är sällan så enkelt som att säga ”fixa det här så blir du lycklig”, eller ”ordna det där så blir det ljust och vackert”. Det är en kombination av insatser för att lyfta och undvika krasch. Därför säger vi att vi har rätt till max 80%. Framgången avgörs i samspelet mellan våra rådgivare och dig som driven och intelligent företagare.

Du kanske undrar varför jag är så intresserad av flygkrascher? Svaret är att jag är extremt flygrädd, vilket är helt ologiskt. Jag vet det. Men ingen är perfekt så jag fortsätter vara mycket skeptisk till om jag kommer att komma levande ner igen varje gång jag sätter mig i ett flygplan. Jag väljer alltid tåg i första hand.

/Andreas Skoglund

Vill du diskutera företagandets risker och möjligheter? Kontakta oss.

 

Drivna människor föredrar digital rådgivning

År 2005, innan YouTube ens hade ett klipp på nätet, startade jag LiveChannel AB – en webbTV-kanal som sänder curling. Det var inte många som trodde på oss när vi berättade om vår idé och att TV-marknaden totalt skulle förändras på tio år.

Jag var i ett möte med en statligt anställd företagsrådgivare som inledde med att först skaka min hand och sedan säga:
– Och ni tror att ni ska få sända EM i curling? I don’t think so!
Jag minns att jag hann tänka ”trångsynt” innan jag gick vidare i livet utan honom.

På samma sätt känner jag idag när jag pratar med kollegor som envisas med att ”kunderna kräver att vi är på plats”. För kunderna kräver inte att affärsrådgivare är på plats. Tvärtom.

De som arbeta med oss ser inget avkall på driv och engagemang. Istället ser de effektivitet och en flexibilitet som ger dem mest nytta för pengarna. Naturligtvis ska vi träffas – det ger både en djupare insikt i varandras situation och dessutom är det trevligt. Men i vår affärsidé att få företag att utvecklas i hög takt är det fysiska mötet inte det som avgör framgången.

Jag ser tre stora fördelar med digital affärsrådgivning:

1. Du blir inte en bättre affärsrådgivare genom att sitta i en bil

För ett par år sedan arbetade jag parallellt med en kollega och gjorde utvecklingsanalyser på företag med 10 – 99 anställda. Kollegan körde den traditionella metoden och åkte ut och gjorde intervjuerna på plats, medan jag gjorde samma intervjuer via telefon och återrapporterade via Skype.

Det visade sig att jag gjorde 1,8 gånger fler analyser än min kollega på samma tidsspann. I den efterföljande mätningen visade det sig att kunderna var mer nöjda med resultatet med den digitala metoden. Effektiviteten var bättre. Och undan för undan var kvaliteten bättre också.

Med ett högre tempo tränar jag mer och fyller på min erfarenhet snabbare än honom. Även om vi börjar från samma startlinje kommer jag hela tiden att rycka ifrån erfarenhetsmässigt.

På samma sätt är det för kunden; man utvecklas inte mer av att bjuda mig på kaffe inför ett möte. Det är trots allt ett krav när jag väl träffar kunder på plats – kaffe vill jag ha. Men kundens primära mål är inte en fikapaus – det är snabb och effektiv utveckling.

2. Digital rådgivning = flexibel rådgivning

De flesta möten vi sätter av online är 30 minuter. Det räcker för en effektiv genomgång. Men vi kan anpassa oss: i tisdags hade jag planerat för ett 90-minutersmöte med en kund. Det visade sig att kunden redan hade koll på stora delar av det vi skulle gå igenom. Istället för att sitta av tiden styr vi om och slutar efter 20 minuter. Kunden var glad – de har såsom så många andra mycket att göra. Tre minuter senare började jag skriva på detta inlägg istället. Tid är en bristvara idag, för många till och med viktigare än pengar. Vi ska inte slösa på den tid vi har i onödan.

Vi har också en stor del av vår kunskapsbank digitalt, i text och video. Detta gör att vi haft kunder som gått hemma och dammsugit medan de tagit in de metoder och erfarenheter vi vill förmedla.

3. Distansrelationer ger djupa relationer

Som kund till oss krävs det en nära relation. All affärskonsultation handlar i grunden om förtroende. Det krävs att både vi och kunden är ärliga mot varandra. I vårt fall handlar det också ofta om medarbetarnas förtroende för processen och oss.

Vi har många gånger fått höra ”ett par sanningens ord” om både medarbetare och chefer. Då kan det vara rätt skönt att veta att vi inte stöter på varandra på barnens fotbollsträningar eller nere på Konsum kvällen senare.

Min kollega Marie bor i Uppsala. Mina kollegor Pär, Helena, Patrik och Caroline bor i Skellefteå. Vi umgås i princip aldrig på fritiden. Inte för att det skulle vara fel, men det behövs inte. Vi bygger vår relation på en vilja och engagemang att utveckla företag. Där har jag mina själsfränder. Hade vi inte kunnat mötas digitalt hade vi inte kunnat arbeta ihop. Nu kan jag välja de kollegor som passar mig bäst oavsett var de bor.

På samma sätt är det för våra kunder: de kan välja oss för att vi har samma syn på utveckling, snarare än att begränsas av en geografisk plats. Det borgar för en djup relation och ett företag i en kraftig utveckling som vi sedan får skryta över att vi varit med och stöttat.

Vill du testa på att arbeta med oss?

De flesta av våra kunder växer, ökar i lönsamhet och ledningen får mer tid till utveckling. Alla behöver inte växa, men alla måste utvecklas.

Kontakta oss.

Slutligen: Jag minns också hur jag 2008 funderade på att bjuda in den statliga affärsrådgivaren till Örnsköldsvik och Fjällräven Arena, då LiveChannel sände sitt första EM i curling på Eurosport player.

Jag valde att inte göra det. Vid närmare eftertanke är det roligare att arbeta med drivna människor som vill framåt snarare än att få säga ”vad var det jag sa?” till människor som ändå inte begriper.

/Andreas

Gör dig själv onödig, innan det är för sent.

Ett av våra mantran gentemot våra kunder är ”gör dig själv onödig”. Det kan svida lite för någon som burit sitt företag till den position de är just nu. Men det är viktigt för ett företag som ska utvecklas. 

Här är två goda exempel på vad som händer när företagare och entreprenörer gjort sig själva onödiga. Dessutom ett skräckexempel på vad som händer när man inte gör det. 

Exempel 1 – de som jobbade för mycket

Ett företag jag började jobba med för ett par år sedan var redan inne i tillväxt. De växte och gick på knäna. De två delägarna arbetade 140%, d.v.s. nästan 60 timmar i veckan. De ställde samma krav på övriga i ledningen och stora delar av de anställda. ”På vårt företag jobbar man stenhårt och in i kaklet” var devisen. 

Den devisen var förvisso nödvändig under första fasen av deras utveckling. Men nu gick samtliga på knäna och när vi började prata om att utvidga ännu mer slog flera av de anställda bakut. Med all rätt. 

Åtgärden
Efter vår analys och fokus på mål och ledstjärna såg vi att högst upp på önskelistan stod att få en mer dräglig tillvaro. En stor del av vår strategiska utveckling lades på nyrekrytering och inskolning av ny personal. Vi såg över arbetsprocessen under topparna och ordnade med att då lägga ut delar av produktionen på underleverantörer. 

Resultatet
Vi kom inte ner i målsättningen 80% beläggning för ledningen, men åtminstone 100% för ledning och ägare. Det satt hårt inne hos framförallt VD:n att sluta lägga sig i huruvida toapapper och kopieringspapper var på plats och om alla hade full beläggning (det ansvaret flyttades till mellancheferna). Men han tog det. 

Nu visade det sig att VD:n också var mannen bakom all idéutveckling. Så när vi sänkte hans arbetstid innebar det ju inte att han lade sig i sin hammock och tuggade smultron. Istället fick han tid och energi över att utveckla nya tjänster. Sedan vi körde denna process 2017 har omsättningen ökat från 15 miljoner kr om året till 25. Och lönsamheten har hängt med sedan år ett. 

Exempel 2 – han som tog ansvaret för allt

Ett serviceföretag vi arbetat med kallade sin VD och ägare ”Lösningen”. Det var en helt korrekt beskrivning; han kunde allt om företaget, alla kunder och alla delar i en mycket komplicerad produkt. Så fort man stötte på problem gick man in till honom och frågade, alternativt ringde till honom om man satt ute hos en kund. 

Vårt första möte varade i en och en halv timme. Han tog fem samtal under den tiden. Två medarbetare var inne i rummet under tiden och frågade om hjälp. Vi kan väl konstatera att det inte var ett av de mest effektiva säljmöten jag drivit. Och det tråkiga för honom var att han levde i detta varje dag. 

Det går an för en entreprenör att leva i de förutsättningarna upp till ca 10 – 12 anställda. Då kan man gå omkring och ”leda med en kopp kaffe”. Men sen blir det för mycket. Oavsett hur mycket du arbetar som VD räcker du inte till. Man är inne i fasen ”Stagnation & frustration”. 

Åtgärden
Företagare som är här har ingen lösning man bara snyter ur näsan och sen är det klar. Det tar ett tag. I detta fall gick vi efter skolboken och medvetandegjorde samtliga medarbetare var vi var och vad vi stod inför. När alla klivit på och ville delta gick vi igenom hur processen såg ut på företaget. Därefter plockade vi bort ansvar från VD:n. Framförallt genom att lägga ut mer ansvar på projektledare och mellanchefer. Men även medarbetarna tog ett större ansvar att lösa problemet själva eller tillsammans innan man rusade in till ”Lösningen”. 

Resultatet
Det är alltid glädjande när man kommer tillbaka till en kund och han säger ”nu flyter det!”. Att han dessutom varit ledig två helger på rad är för denna person något som inte hänt på fem – tio år. Lönsamheten har gått upp något, men vi hoppas fortfarande på en än större effekt nu när ”Lösningen” börjar få mer energi till utveckling. Det är ju där han är som bäst. 

Skräckexemplet

Detta är en berättelse jag hört från en god vän och kollega för några år sedan. Han var på en företagsgala och överförde ett samtal mellan två drivna företagare. Båda duktiga inom sin bransch, men inga stjärnor när det kommer till ekonomi och bokföring. När han hör detta tappar han hakan: 
– Min revisor sa att jag har tre miljoner i expansionsfonderna nu. Så jag är inte orolig om jag tappar lite affärer. Då kan jag leva på dem under ett sabbatsår. 

Frågorna blir så många när man hör detta. Vet hen inte vad en  expansionsfond är? Om hen nu hade haft tre miljoner – varför klarar hen sig inte mer än ett år på detta? Och vad händer när verkligheten kommer i kapp? 

Den andre samtalsparten skruvade lite på sig, tittade bort och ursäktade sig för ett toabesök. Det var nog den lätta utvägen. 

Det är inte lätt att se sina egna tillkortakommanden. Men sant är att denna företagsägare borde gjort sig själv onödig och låtit någon annan tagit hand om ekonomin i företaget. Samtidigt, det är ett tufft beslut att låta någon annan gå in och analysera dig och ditt företag för att berätta både om dina styrkor och svagheter. Du kan få svar du inte vill ha. Detta har vi sett på fler företag där VD, ägare och ledning överskattat sina förmågor inom både marknadsföring, ledarskap och kommunikation. Det roliga är att när vi väl fått förtroendet har företagen alltid tagit glädjeskutt, både i arbetsmiljö och ekonomi.

Vi på Företagsutveckling Fredagar har lovat oss själva och våra kunder att aldrig bli några ja-sägare och nickedockor. Vi ska stötta våra kunder att se var de kan och bör gå för att utvecklas. Så vi hade nog inte gått på toa – vi hade först berättat om detta exempel och sagt ”Det är inte första gången det händer, men vi bör nog börja rigga för att hantera de där fonderna nu snarare än senare”. Vi är här för att bygga långsiktiga företag, inget annat. 

Fem steg för att förändra ditt liv och ditt företag

En av de största orsakerna till organisationers försök att förändra sig misslyckas är att de flesta av oss känner oss pressade att sätta ett mål istället för att i första hand se om vi verkligen är beredda att förändra oss.

Om detta skriver terapisten Amy Morin, författare till boken ”13 Things Mentally Strong People Don’t Do” i ett inlägg på inc.com.

Att ändra dina vanor händer inte över en natt. Tänk dig att du vill börja gå på gymmet. Eller om du vill äta mindre skräpmat. Du misslyckas om du inte är mentalt redo. Samma sak gäller förändringar på företaget. Företag består ju som bekant av människor.

Det gäller att förstå både var du och dina medarbetare är på denna insiktsstege.  Först då har du en chans att nå dina mål.

Här är de fem stegen:

1. Förnekelse

När du är i förnekelse, ser du inget behov av förändring. Du kanske inte han nån önskan att få bort den dåliga stämningen på måndagsmötena. Eller du tycker att det är acceptabelt att medarbetarna går hem en halvtimme innan dagen är slut.

Att andra påpekar problemen kan öka din medvetenhet. Till exempel påpekar en medarbetare försiktigt att ”det är tråkigt att Greta ska gråta efter varje måndagsmöte” eller en branschkollega förvånat konstaterar att era bilar är borta från parkeringen redan 15.30 på fredagar.

Stöter du på kollegor som verkar vara i förnekelse kan det vara till hjälp att framförallt diskutera konsekvenserna av att fortsätta i samma bana. Typ: ”Om måndagsmötena fortsätter på det här sätter – hur tror du (nyckelpersonen) Peter kommer att ta det?”

Eller ”Du har 20 anställda. Vad skulle hända i produktivitet om alla jobbade en kvart till varje dag?” Vi vill inte falla i en ”skuld och skam-fälla”, utan mer se framåt. Detta kan hjälpa dem att gå in i nästa steg.

2. Kontemplation

När du når kontemplationsstadiet förstår du konsekvenserna av att inte utvecklas. Men du kommer ännu inte vara helt engagerad i att förändra ditt liv eller ditt företag.

Till exempel kanske du vet att din sena fakturering ger sämre likviditet, men samtidigt är du inte övertygad om att fördelarna med förändring uppväger bekvämligheten i att låta allt förbli densamma. 

3. Förberedelser

Förberedelsesteget innebär att skapa en tydlig plan för att förändra ditt liv eller ditt företag.

Det kan inkludera att se över dina alternativ, tänka på potentiella hinder och sätta en plan. Rätt förberedelse här skapar förutsättningar att lyckas i nästa steg.

4. Åtgärd

Det är här beteendeförändring börjar. Oavsett om det betyder att gå till gymmet, le brett mot all personal, fakturera varje dag, gäller det att vara uthållig i sina åtagande.

5. Underhåll & drift

Det är lätt att hålla sig till din handlingsplan när du känner dig motiverad. Men några dagar efter att du kommit igång (eller kanske några timmar) kommer din motivation troligen att minska.

Det är därför underhållsfasen är avgörande. Under den här fasen måste du övervaka dina framsteg och planera för de utmaningar du troligtvis kommer att möta.

Det kan också involvera hur du ska hantera misstag eftersom det är en del av processen mot varaktig förändring.

Implementera stadierna av förändring

Om du vill skapa en förändring i ditt företag bör du tänka på vilket steg du och dina medarbetare befinner sig i. Ta er sedan från ett steg till ett annat. För vissa går det snabbt, för andra kan det ta tid. Ni jobbar som ett lag, så se till att alla hänger med efter sina förutsättningar. 

Och vill du motivera andra att förändras, oavsett om det gäller dina anställda eller din partner, fundera på i vilket skede dessa individer befinner sig.

Förvänta dig inte att de ska förvandlas över natten. Hjälp dem istället att gå igenom varje steg.

Om Företagsutveckling Fredagar

Vi stöttar företag att ta sig igenom dessa faser för att komma in i snabb utveckling. I de flesta fall stöter vi på företagare i kontemplationsfasen. Ett bra första steg för att se hur du och ditt företag står sig är att börja med vår ”strategiska hastighetsmätare”. Gör en superkort analys av dig själv och några medarbetare för att se om ni har en gemensam syn på vart företaget står. 

Vad behövs för att företaget ska växa?

Sedan 2014 har vi arbetat med Ahrens metod Tillväxtanalys för att se vad våra kunder kan och bör göra för att växa. En tillväxtanalys jämför ditt företags styrkor och svagheter med de snabbast växande företagen i Sverige de senaste 30 åren. Över femtio tillväxtanalyser är genomförda hos norrländska företag från Kiruna i norr till Njurunda i söder. Om vi tittar på dessa norrländska företag ser vi två tydliga styrkor och två tydliga svagheter. 

Den första styrkan och den första svagheten:

Styrkorna sitter i att vi ofta har ett tidsförsprång i det vi levererar. Oavsett om det finns ett patent eller annat skydd, så har de allra flesta företag vi möter en produkt och en paketering som gör att man särskiljer sig från sina konkurrenter. Man har en gås någonstans som kan lägga guldägg helt enkelt. Framförallt betyder detta att man sällan behöver konkurrera på pris, men tyvärr är det ofta svårt för företagen att ta betalt ändå.

Anledningen till att man har svårt att ta betalt är beroende av en av de generella svagheterna: Man är fast i underleverantörsfällan. I och med att man sällan har ett aktivt sälj till nya kunder och nya marknader är man fast som underleverantör. Man har sällan identifierat detta som ett problem själva, det är något som tydliggörs i tillväxtanalysen. De företag som frigör utrymme till att driva ett aktivt eget sälj växer snabbare än andra företag.

Den andra styrkan och den andra svagheten

Vi har starka och drivna ägare i Norrland. Dessutom har vi personal som engagerar sig i företaget. Detta är grunden för att kunna förändra sig och växa. Vill man, så kan man. Och vill man inte, så kan man inte, oavsett förutsättningar. Vi har tur här i Norrland att både ägare och personal ofta vill utvecklas.

Den andra svagheten är kopplad till styrkan. Tyvärr är det så att man sällan pratar om att växa och om vilka möjligheter som finns där ute. Man är fast i sin leveransprocess och jobbar med mer eller mindre skygglappar för att tillfredsställa de kunder man har. Det fungerar fram till ca tolv anställda. Men ska man växa mer än så krävs att man har ett gemensamt mål och syfte med verksamheten. Man måste längta bortanför sin nästa leverans och arbeta som ett lag för att ta sig dit.

Så, sammanfattningsvis

Norrländska företag har fantastiska produkter och tjänster att erbjuda sina kunder. Men de är oftast fast som underleverantörer.

Norrländska företag har fantastisk personal och ledning. Men de spelar sällan mot samma mål. Inte för att de inte vill, utan för att de inte har tagit sig tid att prata ihop sig.

Vill du veta varför det fungerar upp till tolv anställda, eller se mer vad för möjligheter vi ser för att norrländska företag ska växa?  Vi delar gärna med oss av det vid ett möte.

Kontakta oss.

Tre saker att sluta med för att resa mindre, bli mer jämställd och få ut mer av mötesdeltagare

Tänk dig att du skulle kunna jobba för en högre effektivitet, en mer jämställd arbetsplats och ett ökat deltagande från de mer tystlåtna genom att köra fler möten digitalt. Visst vore det underbart? Men är det möjligt? Ja, och detta säger jag inte bara för att jag är en stark förespråkare av digitalisering, systematisering och jämställdhet. Framförallt skriver jag detta för att jag är less som tusan att sitta i ineffektiva möten. Gör bara som jag skriver här så kommer ni att slänga bort mindre tid på möten och mer tid till utveckling. När man driver möten online, eller delvis online måste man sluta med tre viktiga delar:

  1. Fil 2016-01-26 10 16 34Sluta se på möten som en enskild företeelse med en början, mitten och ett slut. Alltför många möten börjar med att någon håller ett kortare eller längre anförande, och därefter lämnas ordet fritt för diskussioner. Jag har suttit på personalmöten, politiska möten, föreningsmöten med mera, alla med samma upplägg; någon pratar och därefter förväntas man diskutera. Efter mötet är slut ska man ha fattat beslut och går vidare.Med denna approach är det tyvärr så att de tystlåtna sällan kommer till tals. Det är till och   med så att många mer eller mindre introverta inte hinner tänka färdigt innan de extroverta talat, diskuterat och beslutat. Naturligtvis kan man tycka att de tystlåtna får skylla sig själva – alla har ju samma chans. Men som mötesledare borde du vara besviken; du har ju missat input från ca hälften av dina mötesdeltagare.Lösningen: Inse och uppmuntra att mötet börjar samtidigt som du skickar ut agendan. Ange syftet med mötet, dela den information du vill diskutera och fundera över frågeställningar.

    Under mötet har du din viktigaste uppgift i att se till att alla kommer till tals. Dela ut frågor till de tystlåtna.

    Efter mötet skickar du ut anteckningarna tillsammans med uppmaningen att om någon tycker att vi tappt något eller har nya idéer som kommit efter mötet; eposta mig och berätta! På så sätt kommer alla till tals. Och på detta sätt fångar du upp de som sitter med via telefon eller en videokonferens. Det är till och med så att har du deltagare på distans underlättar detta motiveringen av din nya mötesstruktur.

  2. Fil 2016-01-17 16 32 31Sluta med telefonkonferenser. Syns man inte så finns man inte. Har du någon gång suttit som deltagare i ett telefonmöte vet du hur det är; driver du inte mötet så hamnar du lätt utanför. Är du dessutom som jag att du behöver ett par sekunder till på dig för att formulera ditt budskap så vet du också att frågorna redan passerat förbi innan du ens får en chans att nämna dem. Själv minns jag en gång i början på 2000-talet när jag satt med i ett mycket ointressant telefonmöte hur jag vaknade till efter en stund – då var mötet nästan slut. Jag hann vakna och säga ”tack för ett bra möte”. Det var nog inget bra betyg till någon av oss deltagare.Lösningen: Använd video. Skype, Google Hangout eller något annat fungerar bra. Och se till att använda chatten: ge någon i rummet uppdrag att bevaka chatten och de som sitter på distans får via chatten anmäla när de vill prata. På så sätt kommer alla med.
  3. Sluta med ”öppna diskussioner”. Den som skriker högst får mest. Detta kan ske snyggt och det kan ske mindre snyggt, ta dig tid att betrakta ditt nästa möte när det är fyra eller fler i rummet; man bryter av varandra, fyller i och tar över diskussioner. Vissa gör det smidigt och omedvetet utan att vilja något elakt, men det görs trots allt. Jag är själv medveten om detta när jag driver på för mig viktiga frågor. Jag försöker dock lägga band på mig själv. Tyvärr är det så att det är betydligt vanligare att kvinnor blir avbrutna av män. För den som tagit intiativ till mötet är detta inte bra; den kompetens som finns hos samtliga deltagare hotas ätas upp av enskilda individer.Lösningen: Här gäller det att du som ledare dels tänker till innan och dels tänker till under mötet. Fundera vilka som brukar ta över mötena eller vilka som ses som auktoriteter, be dem innan mötet att uppmärksamma på att inte avbryta andra. Bevaka detta under mötet. Den digitala mötesstruktur du nu arbetar med  använder du som ett slagträ för att uppnå jämställdhet i diskussionen. Risken finns naturligtvis att du dödar lite kreativitet här. Å andra sidan kommer du att uppmuntra folk att fortsätta diskussionerna även efter mötet så de kreativa förslagen får blomstra i andra forum istället.

    happy
    Själv är jag en stark förespråkare av diskussioner och redovisningar i smågrupper. Detta ger samtliga möjlighet att bidra på en jämställd nivå. Att ha smågruppsdiskussioner online är också ett mycket fruktbart sätt att få igång samtliga deltagare att bidra med sina bästa idéer.

Gör du nu allt detta så kommer du att få ökad jämlikhet, ett mer balanserat beslutsunderlag och människor som inte behöver resa för att dela med sig av sin bästa input till ditt projekt, vilket leder till ökad effektivitet och förmodligen nöjdare kunder. Jag säger grattis i förskott!

/Andreas

Mångfald är inget man bara snyter ur näsan

Hållbarhet som konkurrensfaktor. Vad är det? Jag fick frågan att hålla ett tjugo minuter långt föredrag på denna rubrik. Det visade sig krångligare än jag trodde att förklara det för mig självklara. Därför valde jag att ge ett exempel; varför mångfald leder till ökad konkurrenskraft. Dessa två bilder användes:

Skärmavbild 2015-10-22 kl. 10.25.50

Skärmavbild 2015-10-22 kl. 10.26.24

Budskapet i ett första läge är enkelt: Anställ en mixad grupp människor och du får en variation på de svar du får när du frågar dem om utvecklingen. Har du däremot en homogen grupp så kommer du bara att få likadana svar tillbaka.  Vill du satsa seriöst på innovation och ligga steget före dina kunder bör du naturligtvis bredda inflödet av idéer.

Men så enkelt är det inte. Min kollega påpekade snabbt att det också blir jobbigare att vara chef. Får du fler svar blir det jobbigare att välja ut vad du ska lyssna på, för det kommer inte gå att lyssna på alla. Samtidigt försvårar det också i den efterkommande dialogen att möta alla som kommit med idéer, vars du valt bort för att fokusera på andra. Och det är här det blir så viktigt med systematiken – företagare som vet var de vill vinner på det. De som inte vet var de vill kommer bara att uppleva detta som krångligt.

Om du som företagare har en tydlig kurs och också kommunicerar detta till dina anställda har du en god chans. Jag brinner för företagare som vill bygga på lång sikt. Där är mångfald förmodligen en god hållbar investering. Inte nog med att du får fler svar på hur du ska nå dina mål från dina anställda, du får också en betydligt bredare rekryteringsbas, mer utvecklande arbetsrelationer och en betydligt större chans att lyckas med dina tillväxtambitioner. Är du en av dem?

Kontakta oss

Möten enligt den svenska modellen, ett problem nästan året om.

Möten på jobbet, både med kollegor eller från andra organisationer har vi nog alla haft svårt att få ihop. Delade kalendrar och tjänster som Doodle.com underlättar, men verkligheten finns där ändå; det går inte att hitta en gemensam ledig tid. Ju fler som ska med på mötet desto krångligare blir det.

När jag utbildar folk i projektledning har jag en raljerande bild, som ofta leder till intressanta diskussioner, både om projektledning och svensk konkurrenskraft. Bilden visar sig se ut som en CD-skiva.

I min värld har man nyåret längst upp, motsvarande klockan tolv på en klocka. Midsommarafton är längst ned, motsvarande klockan sex på en klocka. . De mörkaste brungröna fälten visa var det i princip är omöjligt att få till ett möte, de ljusa turkosaktiga (ja, jag är färgblind…) visar var det är problematiskt att hitta mötestider – men det går med lite framförhållning. De gröna visar var det generellt är enklast att hitta mötestider.

de 4 årstiderna

Det här innebär att vi egentligen bara har från mitten av september till 1:a december (undantaget novemberlovet) då vi kan jobba effektivt under hösten. Under våren är det än svårare; ett par veckor i januari och några veckor i mars – april mellan sport- och påsklov.

de 4 årstidernaVad lär man sig av det här då? ”Det ser inte så bra ut för Sverige…” konstaterade en designer som gick utbildningen hos mig för ett par år sedan. ”När ska man egentligen jobba då?” undrade en annan.

För mig får det vara som det vill det där. Så här är det i Sverige och jag har varken muskler eller incitament att ändra på det hela. Men ett som jag lärt mig och jag gärna förmedlar till andra är vikten av framförhållning; boka in viktiga möten i tid. Är det så att du har styrelsemöten eller avstämningsmöten du vet kommer med en viss regelbundenhet; boka in dem månader eller till och med år i förväg!

Vid ett projekt bokade vi in styrgruppsmöten två år i förväg, från projektstart till planerat projektslut. Visserligen bokade vi om ett par möten, men de flesta låg enligt tidsplan och alla deltagare var där! Samma sak kan gälla säljkampanjer och workshops man vill köra; planera in dem i tid och se till att dina deltagare får in datumen i sin kalender så tidigt som möjligt. En annan strategi är att acceptera hur illa det är över året och bara gilla läget att alla inte kan komma.

Varför vi pratar 95-årskalas på Skoglund Konsult

En av mina vanligaste frågor till de kunder jag träffar är ”Hur vill du fira din 95-årsdag?” Det är inte så att jag har något avtal med pensionärernas riksförbund. Snarare tvärtom. Mina vanligaste kunder är mellan 30 – 50 år gamla och mitt uppe i livet. Ändå är frågan mycket aktuell, svaret vägleder nämligen både mig och de jag pratar med till den stora frågan ”varför håller vi på med det här?” Varför går vi till jobbet varje dag? Och varför hit och inte dit?

Svaret är inget man snyter ur näsan och sedan går vidare med. Det är istället basen till företagets närmaste års strategier, till månadens jobb och till dagens aktiviteter. Det ska ta ett tag att processa fram det.

En kollega till mig svarade: ”Jag vill att man ska kunna läsa om mig i DN när jag fyller 95 år. Det ska vara en helsida som beskriver vad jag har åstadkommit”. Jag tackade för ett genomtänkt svar och frågade vad som behövde hända för att det skulle bli verklighet. På mindre än femton minuter drog hon upp riktlinjerna för sitt företag det närmaste året. Dagen efter hade hon förhandlat med sin kund och fått till ett avtal som passade hennes livsvision.

Följdfrågorna blir: ”Vilka ska komma på ditt kalas då? Och vad säger de i talen till dig? En företagsledare jag arbetade i grannkommunen vars företag är underleverantör till skogsindustrin svarade: ”Jag vill att de som tagit över bolaget ska vara där och gratulera naturligtvis. Men viktigast är att barn och barnbarn är på plats. Men det vore förbannat kul om någon sade ”Tack vare dig är vi ett företag som finns i hela världen och fortfarande kan sätta standarden i vår bransch”.

När detta väl är uttalat är det enkelt att hitta driv och energi för den fortsatta rådgivningen. Vi kan hela tiden relatera till det långsiktiga målet. Kopplar våra strategier ihop med dem? Har vi balansen mellan systematik och driv? Det är alltför enkelt att bara dra igång ett stort engagemang, där luften går ut efter en vecka eller två. Eller så bygger man en systematisk utveckling som blir så byråkratisk att all energi går att dra runt organisationen. Har vi dock denna långsiktiga satsning så behåller vi energin med mantrat man vaknar upp med på morgonen ”vad ska jag idag göra för att nå mina mål?” Vilka system stödjer oss? Och vad är nyckelfrågorna? I den aktuella företagsledarens fall var det också på plats med en diskussion vad han skulle göra för att ha en relation med barn och barnbarn. Det är lätt att rusa iväg och bara tänka på jobbet. Det krävs balans i hela livet för att nå sina mål. Det är glädjande att se företag som växer i balans med både ledning och anställda. Sådana dagar har jag världens bästa jobb.