Det är sällan en stor katastrof som får flyg att krascha. Även om Boeing 737 MAX 8:s krascher berodde på en felaktig sensor, sker de flesta flygkatastroferna genom den mänskliga faktorn. Dålig kommunikation och en kultur som begränsar medarbetarnas förmåga att se och agera på felaktigheter leder till flest olyckor. På samma sätt är det för företag.
I boken Outliers från 2009 beskriver Malcom Gladwell i ett kapitel hur flygkrascher uppstår. Han visar på att det är sju på varandra följande småfel som leder till olyckorna, inte en enda stor katastof. En trött pilot tillsammans med dåligt väder går att hantera. Det går att landa ändå. Med en trött pilot, dåligt väder, oerfaren andrapilot och åska går det ändå att säkert landa planet. Men tre delar till; t ex trasig radar, stressad markkontroll och lite flygbränsle kvar, då kan olyckan uppstå.
På samma sätt är det för företag som vill utvecklas. I våra analyser av över 60 företag ser vi att samtliga företag har både styrkor och svagheter. Ingen är perfekt, och det är sällan en total katastrof. Det är när vissa kombinationer uppstår som ett företag verkligen lyckas, eller när andra kombinationer uppstår som man verkligen misslyckas. Det är i princip aldrig en enskild anledning till ett företags uppgång eller fall.
Här beskriver vi två mer eller mindre vanliga kombinationer som leder till en stor risk att krascha.
Inget ledarskap + ingen ledstjärna = En ”herrelös” organisation
Företag där entreprenören inte lägger tid på vare sig ledarskap eller att skapa en gemensam målbild för sina medarbetare löper en stor risk att skapa en ”herrelös” organisation, eller en så kallad ”ballerina-kultur”. Där är det upp till den enskilde medarbetaren om det ska bli något jobb gjort.
Entreprenören är en hårt arbetande människa fast i produktion. Denne känner sig handlingsförlamad och frustrerad när det gäller de medarbetare som väljer att inte arbeta hårt utan mest irrar omkring utan vare sig mening eller mål.
Samme entreprenör ser på de drivna ballerinorna med skräckblandad förtjusning. Förtjusningen sitter i glädjen över att de bara producerar och producerar. Skräcken sitter i den där molande känslan av ”vad händer om de försvinner?”
Har man som företag antingen ett tydligt ledarskap eller en tydlig ledstjärna klarar man sig ofta rätt ok.
Har man däremot både ledarskap och en tydlig bild framåt blir det en fantastisk arbetsplats som drar till sig de bästa medarbetarna.
Har företaget varken ledarskap eller ledstjärna får man förlita sig på tur och ballerinor.
Många gånger bygger framgångsrika företag i sin första fas på ett gott ledarskap, men ingen tydlig ledstjärna. Detta fungerar utan större problem upp till ca tolv anställda. Därefter hinner man inte som ledare att driva folk framför sig. Ställer man inte om sin organisation när man växer vidare ökar risken att man tappar ledarskapet. Ledaren fastnar i produktion, glömmer bort både att styra och vart man är på väg. Då hoppas man på tur i sin nästa rekrytering; att man ska få en till driven ballerina som springer åt ungefär samma håll som en själv. Tyvärr blir det sällan så, utan istället fastnar hela företaget i stagnation och frustration.
Enkundsberoende och inget utrymme för förändring
Nästa kombination vi sett mycket av är ”enkundsberoende och inget utrymme för förändring”.
En av de största riskerna med framgång är självgodhet, att man inte ständigt arbetar på att öka sin effektivitet. Detta är vanligt hos enkundsberoende företag, där man har en eller ett par kunder som står för över 50% av omsättningen, företaget går bra och en ”fat & happy”-kultur sprider sig i organisationen.
Många gånger har man då inte brytt sig om att utveckla marknad- & säljprocessen. När kunden sedan byter leverantör står man där med hakan i backen, känner sig sviken och får svårt att gå vidare. Då gäller det att ha starka ägare som inser allvaret snabbt och tänder till, inte bara sig själv, utan hela organisationen snabbt. Man hoppas dessutom att företaget anpassat sin produktion så att man snabbt kan skära bort onödiga kostnader för att landa mjukare i väntan på att säljorganisationen ska kicka igång.
När jag jobbade på ett stort telecom-bolag i början av 2000-talet hade de en strategi att i ett normalt läge skulle medarbetarskaran bestå av 70% anställd personal och 30% konsulter. Detta gav dem vad man kallar en ”dynamisk effektivitet”. När det blev högtryck i försäljningen var företaget redan van att ta in konsulter. Man fick snabbt in extra resurser denna väg. När konjunkturen vände ned var man snabb på att säga upp sina konsulter för att på så sätt kunna mjuklanda. Flexibiliteten gjorde dem effektiva.
Fler kombinationer gör dig unik
Det finns en mängd kombinationer, både utifrån externa faktorer och intern struktur och kultur som både kan hjälpa och stjälpa dig. Hur dessa sätts samman och interagerar avgör om ditt företag klarar av att utvecklas eller om det leder till en krasch. Vår uppgift på Företagsutveckling Fredagar är att stötta dig att nyktert se era styrkor och svagheter så att du vet vad du kan och bör gå för att utvecklas innan det ens är en risk för en krasch. Vi tar tillvara alla de möjligheter ni har, så att det är du och ingen annan som bestämmer hur högt du vill flyga. Men det är sällan så enkelt som att säga ”fixa det här så blir du lycklig”, eller ”ordna det där så blir det ljust och vackert”. Det är en kombination av insatser för att lyfta och undvika krasch. Därför säger vi att vi har rätt till max 80%. Framgången avgörs i samspelet mellan våra rådgivare och dig som driven och intelligent företagare.
Du kanske undrar varför jag är så intresserad av flygkrascher? Svaret är att jag är extremt flygrädd, vilket är helt ologiskt. Jag vet det. Men ingen är perfekt så jag fortsätter vara mycket skeptisk till om jag kommer att komma levande ner igen varje gång jag sätter mig i ett flygplan. Jag väljer alltid tåg i första hand.
/Andreas Skoglund
Vill du diskutera företagandets risker och möjligheter? Kontakta oss.
Vad lär man sig av det här då? ”Det ser inte så bra ut för Sverige…” konstaterade en designer som gick utbildningen hos mig för ett par år sedan. ”När ska man egentligen jobba då?” undrade en annan.